قبلی

بانک مسکن، کمپین سپرده ممتاز- شرکت اشاره

بعدی

کرونا؛ دومینوی تغییر رفتار مصرف کنندگان

پاسخگویی به چالش‌های کسب وکارها در Four Mind AHEAD

عدم قطعیت در زنجیره تامین یکی از موضوعات مهم بازار امروزی‌ست که Four Mind AHEAD در یکی از وبینارها به آن پرداخته است. در این وبینار به موضوع راهکارهای تصمیم‌گیری بهتر با توجه به تمامی عدم قطعیت‌ها در بازار امروز، مخصوصا در این بازه زمانی با وجود شیوع ویروس کرونا، پرداخته شده است. 

فرید شکریه مدیرعامل آژانس فورمایند (Four Mind) در ابتدای وبینار گفت: قرن بیستم با نظریه نسبیت و بعد با نظریه کوانتوم و نحوه تفکر نیوتونی خداحافظی کرد. هرچند هنوز بسیاری از افراد در رده­های مختلف به شدت به تفکر مطلق و قطعی، اعتقاد دارند. همه ما می­دانیم یکی از نظریات جالبی که هایزنبرگ مطرح می­کند، اصل عدم قطعیت است. این نظریه­ای است که من همیشه درباره آن فکر می­کنم و به نظر من یکی از بنیادی­ترین نظریه­ها است که نه تنها در فیزیک بلکه در تمامی ابعاد زندگی ما پیداست. این نظریه به صورت ساده عنوان می­کند: طبیعت به شما اجازه نمی­دهد همه چیز را درباره او یک جا بدانید. این نظریه وقتی جالب­تر می­شود که بدانید طبیعت هم همه چیز را درباره خودش نمی­داند. اگر با این دیدگاه هایزنبرگ، دنیا را نگاه کنید، همه چیز شکل تازه­ای پیدا می­کند. اصل عدم قطعیت، یک واقعیت خیلی ساده را به ما گوشزد می­کند و آن واقعیت این است که عدم قطعیت یک ویژگی ذاتی طبیعت است که در تاروپودش تنیده شده است.

Four Mind AHEAD قصد دارد، با حضور تن از متخصصان فعال در صنعتfemcg ، یکی از آن­ها از شرکت “unilelevr- یونیلیور” و دیگری از شرکت «بل روزانه» در خصوص عدم قطعیت در زنجیره تامین به گفت­وگو بنشیند. در این وبینار به موضوع راهکارهای تصمیم­گیری بهتر با توجه به تمامی عدم قطعیت­ها در بازار امروز، مخصوصا در این بازه زمانی با وجود شیوع ویروس کرونا، پرداخته شده است.  

اولین مهمان این وبینار، نگار صدقی، مدیرکل شرکت بل روزانه است. ایشان یکی از خانم­های موفق در زمینه مدیریت در ایران هستند که در زمینه اقتصاد، بازاریابی و استراتژی تحصیل کرده و در کشورهای مختلف و شرکت­های بزرگی کار کرده­اند. صدقی از سال ۲۰۰۸ مدیر کل شرکت بل روزانه با گردش مالی بالاتر از ۳۰ میلیون یورو را بر عهده دارند. مهمان دیگر ما، محمدحسین حسین­پور که در رشته مهندسی صنایع تحصیل کرده­اند و در حال حاضر دانشجوری مقطع دکتری این رشته در گرایش برنامه­ریزی و مدیریت پروژه هستند. او از آن دسته کسانی است که تجربه زیادی در زمینه زنجیره تامین دارد و زنجیره تامین را زندگی کرده است و به همه فراز و نشیب­های این مبحث مسلط است.

نظرات درباره عدم قطعیت در بازار امروز چیست؟

محمدحسین حسین­پور: بحثی که قرار است راجع به آن صحبت کنیم، یکی از دغدغه­های من است. به همین خاطر خیلی خوشحال هستم که از این طریق می­توانم نقطه نظرات خود را با علاقه­مندان و فعالان این حوزه به اشتراک بگذارم. امیدوار هستم در پایان وبینار به این نتیجه برسیم که انتخاب موضوع بحث، انتخاب درستی بوده است. تمامی عرایض بنده در این گفت­وگو نظرات شخصی و نتیجه تحقیقات و مطالعات بنده هستند. اجازه بدهید بحث را با یک مقدمه «زنجیره تامین چیست؟»  شروع کنیم. زنجیره تامین در واقع شبکه­ای از فعالیت­هاست که از مرحله تامین مواد اولیه تا رسیدن محصول به دست مشتری را شامل می­شود. در واقع این تعریف از فرایند تولید محصول تا مشتری را در برمی­گیرد. این شبکه از فعالیت­ها که توسط خود سازمان اداره می­شود، زنجیره تامین نام دارد.

دانشگاه­ها از اوایل سده ۲۰ با توجه به پیچیده­تر شدن بحث حمل و نقل­ها و هزینه­ها این نوع نگاه به زنجیره تامین را آغاز کردند و از اوایل دهه هشتاد به بعد ما به مبحث «زنجیره تامین» به چشم «مدیریت زنجیره تامین» نگاه کردیم. از آن به بعد مسئله مهم­تر شد چون باید به همه فاکتورها یک جا نگاه کرد. به همین دلیل «مدیریت زنجیره تامین» از اوایل دهه هشتاد آغاز شد. این نگاه به مبحث «زنجیره تامین» از نظر من محدود به ۱۵۰ سال نیست. از نظر من از زمانی که انسان شکارچی بوده یا کسب­وکاری داشته، زنجیره تامین هم وجود داشته برای مثال زمانی که انسان­ها کشاورز بودند، بذر زمین کشاورزی و آبی که برای کشاورزی لازم است را تامین می­کردند که این مرحله همان مرحله source است. مرحله بعدی کاشت، داشت و برداشت بود که این مرحله هم همان مرحله make در زنجیره تامین است و قدم بعدی هم رساندن محصول به دست مشتری است که در واقع این مرحله، مرحلهDeliver  در زنجیره تامین است. Plan هم مجموعه برنامه­هایی بوده برای کاشت و برداشت محصول انجام می­شده مثلا پاییز محصول را کاشته و تابستان برداشت می­کرده­اند. این چرخه تا امروز ادامه داشته است. امروزه، زنجیره تامین مقداری متفاوت شده است علت آن هم این است که دنیای امروز دیگر دنیای دیروز نیست. دنیای امروز مشتری­های خاص خود با تفکرات مخصوص خود را دارد. دنیای امروز تغییرات روزمره دارد.

امروزه به دلیل نیاز مشتری‌هایمان باید چابک‌تر و انعطاف‌پذیرتر باشیم و بتوانیم با سرعت تکنولوژی پیشرفت کنیم. خیلی از مشتریان این روزها نیاز دارند در فرایند تولید، دخالت داشته باشند و حتی محصول مدنظرشان را خودشان طراحی کنند. تمامی این‌ها، اتفاقاتی است که در دنیای امروز رخ داده است.

شاید مسائلی مانند مواردی که عنوان شد در ۲۰ سال گذشته اهمیت چندانی نداشته اما امروزه این موارد می‌تواند مزیت رقابتی سازمان‌های مختلف نسبت به هم محسوب باشند. این دنیایی است که زنجیره تأمین با آن مواجه است و علاوه بر آن، پاندمی یا همان بیماری کرونا را هم به آن اضافه کنید. من ترجیح می‌دهم در ادامه بحث عنوان «پاندمی» یا «کویید ۱۹» را به کار نبرم و به جای آن از واژه «بحران» استفاده کنم.

این بحران، مسئله جدیدی نیست. ما با این دست بحران‌ها در دوره‌های مختلف تاریخی، در مناطق مختلف جهان و به صورت‌های بسیار گوناگون، مثل بیماری، جنگ، بحران‌های سیاسی، اقتصادی مختلفی مواجه بوده‌ایم که در هر کدام از این بحران‌ها، کسب‌وکارهایی وجود داشته‌اند که آسیب‌ دیده‌‌اند و زنجیره تامین‌هایی بوده‌اند که  باید خود را با شرایط جدید، وقف می‌داده‌اند.

مسئله‌ دیگری که در دنیا روز به روز در حال تغییر و یکی از بحران‌هایی که همه سازما‌ن‌ها با آن مواجه هستند، تغییر روزمره دنیا است. پنج سال گذشته این جهان، با پنج سال قبل‌تر از آن اصلا قابل قیاس نیست. از این بحث می‌توان نتیجه گرفت که ما همیشه با بحران‌هایی مواجه بوده‌ایم.

بنابراین ما در این‌جا بحران‌هایی داریم که همیشه همراه زنجیره تأمینی که از گذشته تا به امروز وجود داشته، بوده‌اند چون. نقطه اشتراک زنجیره تامین با دنیای بیرون خود بسیار زیاد است.

سوالی که مطرح می‌شود این است که ما در دوره‌های مختلف تاریخی برای عبور از این بحرا‌‌ن‌ها و برای زنجیره تأمین، چه کرده‌ایم؟

حسین­پور: در پاسخ به این پرسش باید گفت: در همان زمانی که ما زنجیره تأمین را به شکل سابق می‌شناختیم، دانشگاه‌ها بخش‌های مختلفی از زنجیره تأمین را مورد بررسی قرار دادند و در جاهای مختلفی از آن «عدم قطعیت» را مشاهده کردند. در واقع بحران‌ها را در ابعاد کوچک‌تر بررسی کرده و به شکل انواع «عدم قطعیت» به آن نگاه و از بخش مختلفی آن را مشاهده کردند.

سوالی که در این بخش مطرح می‌شود این است که ما در حال حاضر یک زنجیره تأمین،  بحرانی که همیشه با ما بوده و خواهد بود و دانشی که به جهت مواجه با دو موضع قبل، خلق شده است. آیا ما از این جا به بعد دیگر نیاز به چیزی نداریم و می‌توانیم همه اتفاقی که ممکن است روی دهد را پیش‌بینی کنیم و از پس زنجیره تأمین خود بربیاییم؟ من می‌خواهم جواب این سوال را با بک مثال شروع کنم. در واقع این سوال، سوال اصلی بحث ماست که در حال حاضر کجا هستیم و به کجا باید برسیم و از این دانش چطور باید استفاده کنیم؟

حدود ۱۰ یا ۱۲ سال پیش بود که من فارغ‌التحصیل و جوانی جویای نام بودم و به دنبال این بودم که تمامی آموخته‌های خود را در سازمان پیاده‌سازی کنم. با کمک برنامه‌ها اکسل و اکسس، برنامه‌ای نوشتم که این برنامه تقریبا یک سیستم ی‌پارچه کوچک محسوب می‌شد. وقتی که کار ساخت آن به پایان رسید، این برنامه قادر بود اطلاعات را از تمام قسمت‌های سازمان جمع‌آوری کرده و بخواند و کدگذازی (order) کند.

وقتی کار این برنامه به پایان رسید، از پشت سیستم برخاستم و به همکارم گفتم که ای کاش نرم‌افزارهای Office  قادر به تنظیم سیستم هشدار بود یعنی برایش یک زمان‌بندی تنظیم می‌کردیم تا سر وقت مقرر Alarm داشته باشد.  امروز، وقتی ۱۰ یا ۱۵ سال از آن روز می‌گذرد، من می‌فهمم کاملا اشتباه می‌کردم چرا که من نمی‌توانستم و نباید هرگز انسان را از آن پروسه جدا می‌کردم چون اکسل فقط یک سیستم و به عنوان یک ابزار بود که باید به من کمک می‌کرد تا کارم را در جهت هدفی پیش ببرم.

اینکه سیستم فقط یک ابزار است را می‌توان با یک مثال خیلی خوب توضیح داد و آن هم اینکه هرروز دوربین‌های جدید با امکانات بیشتر وارد بازار می‌شوند اما آیا یک دوربین بدون وجود عکاس خودش می‌تواند عکس بگیرد؟ خیر! عکس را عکاس می‌گیرد ‌و عکس خوب را لزوما دوربین خوب نمی‌گیرد بلکه عکس خوب را عکاس خوب می‌گیرد. گرچه با دوربین و ابزار  بهتر عکاس می‌تواند عکس بهتری از من بگیرد اما دوربین بدون عکاس و عکاس بدون دوربین بی‌معنی است. این تمام بحثی بود که به واسطه آن من فهمیدم که برای اکسل نیازی به Alarm ندارم چرا که من را از پروسه جدا نمی‌کند. سوالی که در این‌جا مطرح می‌شود، این است که برای استفاده از ابزار یک شکافی وجود دارد، ما چگونه باید این شکاف را پر کنیم؟ به عنوان مثال ما دانش کاملی داشتیم و می‌دانیم که این وسیله تنها یک ابزار است اما مرتکب اشتباهی می‌شویم و آن اشتباه این است که فکر می‌کنم آن ابزار، یک ابزار کامل است در صورتی که ابزارها ما را گمراه می‌کنند. ما در حوزه‌های مختلفابزارهای مختلفی داریم که گاهی ما را گمراه می‌کنند. مثلا شما حوزه Source را در نظر بگیرید. در طی دو سال گذشته، یک شرکت با دو گرینه İmmport  و Local  مواجه بوده است. این شرکت هم می‌توانسته کالاهای مورد نیاز خود را از طریق واردات تأمین کند و هم می‌توانسته آن‌ها را داخلی‌سازی کند. طبیعتا واردات گزینه به‌صرفه‌تری است به همین دلیل خیلی از شرکت‌ها به واردات ادامه دادند. امروزه به چند دلیل واردات در کشور ما سخت‌تر شده است و خیلی از کسب‌وکارها از بین رفتند و علتش هم این بود که به خیلی از داده‌هایی که داشتند کورکورانه نگاه کردند و درست به آن توجه نکردند.

مثال‌های خیلی ساده‌ای در این خصوص در مبحث برنامه‌ریزی داریم. فرض کنید اطلاعاتی که ما می‌توانیم برای پیش‌بینی بازار استفاده کنیم، اطلاعات تاریخی است. فرض کنید ما خرما تولید می‌کنیم و می‌فروشیم. خرما، محصولی است که بازار دارد. ما به اطلاعات تاریخی‌مان رجوع می‌کنیم و می‌بینیم که در دوره­های مختلف با روند خاص افزایش یا کاهش روبرو بوده‌ایم و آینده را بر اساس این اطلاعات، ر پیش­رو را پیش­بینی­ می­کنیم. وقتی ما بر اساس تقویم شمسی یا میلادی پیش­بینی می­کنیم، قطعا در چاله خواهیم افتاد و با تله اعداد روبرو خواهیم شد. علت امسئله این است که به طور مثال خرما در ماه رمضان فروش بهتری خواهد داشت اما ماه رمضان ممکن است در یک سال در فصل زمستان باشد و در سال­های بعدی در فصل تابستان. یا ممکن است در سالی ماه رمضان با عید نوروز متقارن شود و ممکن است این اتفاق نیفتد. به همین علت اطلاعات گذشته ما را گمراه خواهد کرد. مشابه این مسائل در روش تحویل کالا هم وجود دارد. فرض کنید ما بهترین فرآیند را در مرحله تحویل کالا به کار برده­ایم و هزینه زیادی هم بابت آن پرداخت کرده­ایم؛ ناگهان قیمت بنزین تغییر می­کند در حالی که ما یک سال است که کسب­وکار خود را با اعداد قبلی پایه­گذاری کرده­ایم و با اعداد قبلی پیش می­رویم.  قطعا ما نیاز داریم تا روش‌مان را به روز کنیم و از آن ابزار درست استفاده کنیم. پس متوجه می­شویم که در روش پیشین ایراداتی وجود دارد.  پس دوباره به همان بحث پیشین باز می­گردیم . ما روش‌هایی را داریم که بحران­هایی را همراه با خود دارند و توامان با آن دانشی را درون خود دارد که آن دانش همان ابزار است. اولین قدم در راه حل این مشکل این است که بپذیریم شکافی وجود دارد و دانش همه چیز نیست. ما باید نگاه کورکورانه به اطلاعات و داده‌ها را کنار بگذاریم. برخی از مدیران هستند که فقط مایل به استفاده از دانش و بعضی از شاخص‌ها هستند و می‌خواهند یک سیستم راه‌اندازی کنند و به هیچ عنوان هیچ مسیر دیگری را نمی‌روند. آن‌ها باید بدانند این سیستم ممکن است اشتباه باشد.  ما در مرحله اول باید بدانیم که تمام این‌ها یک ابزار هستند و ابزار ممکن است اشتباه کنند.

دانش یک ابزار

حسین­پور: مرحله دوم این است که قبول کنیم دانش یک ابزار است. دانش بوجود نیامده است تا مشکلی را حل کند.

Horvard Business school مقاله در خصوص leaderships منتشر کرده است. در این مقاله به این موضوع پرداخته شده است که

ship style  ۶ یا ۷ مدل مختلف دارد و در پایان مقاله از خواننده سوال می‌کند که به نظر شما کدام یک، بهترین مدل است که خودش در مقاله جواب این سوال را می‌دهد و می‌گوید هیچ‌کدام و leader خوب کسی است که بتواند از ابزار مناسب در زمان مناسب استفاده کند. عکس جالبی در این مقاله کار شده است که سبدی را نشان می‌دهد که داخلش چوب‌های مختلف گلف قرار دارد و در مقاله عنوان شده است که مدل‌های مختلف رهبری، مانند مدل‌های مختلف این چوب‌های گلف هستند. یک رهبر خوب باید بداند چه زمانی از کدام یک از آن‌ها استفاده کند. پس ما باید بدانیم که این‌ها فقط ابزارهای ما هستند.

مرحله بعدی چیست؟ اینکه ابزارها را به درستی انتخاب کنیم. ما در مرحله اول متوجه شدیم نباید نسبت به ابزار کور باشیم و در مرحله دوم باید ابزار درست را انتخاب کنیم. باید کت و شلوار را به تن سازمان یا کسب‌وکارمان کنیم. ما نمی‌توانیم یک مدل خاص را همه جا عینا تکرار کنیم. ما باید فرق شاخص و دانش را بدانیم. فرض کنید ۱۰۰ شاخص وجود دارد و سازمانی ۱۰ عدد از آن‌ها را به عنوان الگو خودش انتخاب می‌کند و سایر سازمان‌ها نیز این الگو را تقلید می‌کنند در حالی که ممکن است شاخصی که به یک سازمان کمک می‌کند، به سازمان دیگر کمک نکند. ما برای اینکه بتوانیم ابزار درست را انتخاب کنیم، ابتدا باید ابزارها را به درستی بشناسیم. یعنی دانشی که تا دیروز آن را کسب کردیم و دانشی که امروزه تولید می‌شود و دانشی که در آینده بنا است تولید شود را بشناسیم.  ما باید به تمامی سیستم‌ها و ابزارها مسلط باشیم و  نه اینکه ابتدا سیستمی را خریداری کنیم و بعد از آن متوجه شویم نمی‌توانیم با آن سیستم کار کنیم و از طرز کار درست آن مطلع نبودیم و  نمی‌دانستیم آن سیستم چیست؟

مبحث بعدی زمان است. در مبحث زمان باید به دو نکته اشاره کرد. اول اینکه در چه زمانی داریم فعالیتی را آغاز می‌کنیم  و از ابزار استفاده می‌کنیم و نکته دوم اینکه این ابزار را برای چه زمانی استفاده می‌کنیم؟  اگر امروز در یک شرایط نرمال هستیم و می‌خواهیم از سیستمی استفاده کنیم، شرایط با این مقطع زمانی که درگیر بحران کرونا هستیم، بسیار متفاوت است. اگر ما تنها یک روز فرصت داریم برای اینکه یک فعالیتی را آغاز کنیم، خیلی متفاوت است از زمانی که ما دو ماه فرصت داشته باشیم برای انجام یک عمل.

نکته بعدی این است که برای چه زمانی می‌خواهیم این عمل را انجام دهیم؟ ما برای یک سال آینده برنامه‌ریزی می‌کنیم یا برای سه سال آینده؟این‌ها نکات مهمی هستند که وقتی ما می‌خواهیم دانشی را به خدمت بگیریم باید بدانیم.

نکته بعدی منابع است. وقتی ما می‌خواهیم از دانشی در زنجیره تامین استفاده کنیم، به وضوح باید بدانیم منابع ما چه چیزهایی هستند؟ این منابع شامل منابع تمامی زنجیره تأمین و سازمان خواهد شد. ما باید بدانیم منابع مالی‌مان چه میزان است؟ سازمان ما از نظر مالی در چه حدی قرار دارد که می‌خواهد این سیستم را به کار گیرد؟ اصلا آورده آن سیستم به درد ما می‌خورد؟ نباید اینطور باشد که ما سیستمی را به کار گیریم و بعد سیستم نابود شود و از بین برود. یا اینکه آیا ما دانش بهره‌گیری از این سیستم را داریم؟ دانشگاه‌های ما تا چه حد می‌توانند از ما در این راه حمایت کنند؟ آیا کارمندان ما دانش کار با این سیستم جدید را دارند؟ بنابراین ما باید منابع خود را تماما در نظر بگیریم.

بحث بعدی انتظارات است. ما باید از ابزاری که می‌خواهیم از آن استفاده کنیم، چه در حالت بحران و چه در حالت عادی انتظارات شفاف داشته باشیم. باید قبل از اینکه سراغ به خدمت گرفتن دانش، سیستم یا الگوریتم برویم، بدانیم آن را برای چه چیزی می‌خواهیم؟ خیلی مواقع پیش می‌آید که سیستمی پیاده می‌شود و افراد نمی‌دانستند قرار است بعد از اینکه سیستم راه افتاد چه اتفاقی بیفتد. خیلی مواقع ما دانش، شاخص، الگوریتم یا سیستم را به خاطر دانش آن به کار می‌گیریم.  صرفا سیستمی را به کار می‌بندیم، تا آن را داشته باشیم. این اتفاق درستی نیست. پس ما با استفاده از این چهار روش، بهترین ابزار را به کار گیریم. 

نکته بعدی که بسیار حائز اهمیت است، بحث تصمیم‌گیری است. مبحث تصمیم‌گیری را می‌توان به دو بخش اصلی تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی تقسیم کرد. موقعیت تصمیم‌گیری در مقطعی اتفاق می‌افتد که ما باید بین این ابزار، یکی را انتخاب کنیم. ما باید به تمامی افراد و کارکنان سازمان خود آموزش بدهیم که تصمیم بگیرند یا تصمیم بسازند. بدین معنا که هر کسی در هر موقعیتی بداند عملی که انجام می‌دهد دلیلی دارد و برای گرفتن یک تصمیم است و برای گرفتن یک تصمیم، باید یک تصمیم بسازی. این نکته بسیار مهمی است. همه باید بدانند کاری که می‌کنند، به چه علت است. خیلی از مواقع این اتفاق نمی‌افتد. مثلا یک کارشناس در یک سازمان، مقدار زیادی اطلاعات را به مدیر سازمان ارائه می‌دهد و در مقابل خیلی از مدیران از این حجم بالای اطلاعات شاکی هستند و معتقدند این مقدار اطلاعات اصلا برای آن‌ها مفید نیست چون اطلاعات باید برای تصمیم‌گیری مفید باشد. وقتی حجم بالایی از اطلاعات ارائه می‌شود، مدیر مجموعه باید به عنوان مثال از بین ۱۰۰ شاخص ارائه شده، تصمیم بگیرد ۹۰ عدد آن را دور بریزد و از بین ۱۰ تای انتخاب شده، ۵ تای آن را نگه دارد و به مرحله بعد ببرد.

هر کسی در یک سازمان، به کسب‌وکار دید متفاوتی دارد. پس هر کسی با زاویه دید متفاوت می‌تواند اهمیت هر موضوعی را بسنجد. هیچ‌کسی نمی‌تواند بهتر از کسی که مستقیما سازمان را اداره می‌کند، برای آن سازمان (operation) تصمیم بگیرد. ما باید کارمندان خود را برای تصمیم‌گیری در سازمان آموزش دهیم و به آن‌ها بها دهیم و از آن‌ها عملی را بخواهیم.

نکته بعدی که به نظر من از همه مهم‌تر است افراد شاغل در سازمان هستند. آن‌ها مهم‌ترین بخش زنجیره تأمین هستند.  چون زنجیره تأمین به شدت نقاط اشتراک زیادی با دنیای بیرون دارد و انسا‌ن‌ها می‌توانند به شدت خوب در آن عمل کنند. آدم‌ها هستند که باید تصمیم بگیرند، تصمیم بسازند و در شرایط بحرانی به کمک ما بیایند. آدمها هستند که می‌توانند به کمک حواس خود برای ما از دنیای اطراف، داده جمع‌آوری کنند. این آدم‌ها هستند که می‌توانند به خوبی  به کمک حواس خود به ما بگویند در دنیای اطرف چه اتفاقی می‌افتد. این آدم‌ها هستند که به ما می‌گویند باید از چه ابزاری بهره بجوییم. اگر در کسب‌وکار خود با بحران مواجه هستیم باید بدانیم اولین نجات‌دهنده‌های هر کسب‌وکاری نیروی انسانی آن کسب‌وکار است. پس ما باید شرایط را برای کارکنان شرکتمان مساعد کنیم و آن‌ها باید در شرایط خوبی قرار داشته باشند. باید به فکر آن‌ها باشیم، باید به نیروی انسانی‌مان بها دهیم. وقتی کارمندان در شرایط خوبی قرار داشته باشند می‌توانند تصمیم‌های خوب  بگیرند و تصمیم‌های خوب بسازند. کارمندانی که در جایگاه درستی قرار داشته باشند می‌توانند این کار را بکنند. کارمندان و نیروی انسانی مهم‌ترین بخش کسب‌وکار ما و هر کسب‌وکار دیگری هستند.

زنجیره تامین در نهایت رضایت مشتری را در پی دارد

نگار صدقی: اگر برگردیم به بحث زنجیره تأمین و مکانیسم تصمیم‌گیری، مشخصا من یک متخصص زنجیره تأمین نیستم اما فکر می‌کنم بد نباشد که به عنوان مسؤل یک کسب‌وکار که زنجیره تأمین نقش بسزایی در عملکردش دارد. نقطه نظراتم را کلان‌تر مطرح کنم و نظراتم را درباره تأثیرات زنجیره تأمین روی کسب‌وکار و آینده‌ای که من برای زنجیره تأمین امیدوارم و فکر می‌کنم که تصمیم‌گیری‌ها باید نسب به آن چطور باشد، با شما در میان بگذارم. جناب حسین‌پور به درستی همه نکات را مطرح کردند اما اگر بخواهیم نکات را به سادگی، طوری که افراد غیرمتخصص مثل من هم مباحث را متوجه شوند، بیان کنیم و نگاهی به زنجیره تأمین داشته باشیم، باید بگویم وظیفه زنجیره تأمین این است که یک محصول درست را در یک مکان درست در زمان درست با کیفیت درست و به تعداد درست، با هزینه درست به دست مشتری برساند و نهایتا یک رضایتی در مشتری ایجاد کند. وظیفه زنجیره تأمین را به زبان ساده شاید بشود اینگونه تعریف کرد. توقع من به عنوان مدیر کسب‌وکار در شرایط عادی از زنجیره تأمین این است که یک نقشه بهینه‌ساز را بازی کند. یعنی از پیش‌بینی و برنامه‌ریزی تقاضا گرفته تا تأمین مواد اولیه تا تعیین جغرافیای تأمین مواد اولیه، میزان انبارش ماده اولیه، میزان تولید، زمان تولید، میزان انبارش محصول تمام شده و … و کل این فراینده را بهینه‌سازی کند به نحوی که بتوان اطمینان حاصل کرد به نحو بهینه از منابع مالی که همیشه و در هر اشلی محدود هستند، استفاده می‌شود؛ مدیریت نقدینگی به نحو احسن انجام می‌شود و متأسفانه هزینه‌های نهایی کاهش پیدا می‌کند چون  حقیقتا ما امروزه در دنیایی زندگی می‌کنیم که قیمت یک محصول نقش مهمی را در تصمیم خرید یک خریدار بازی می‌کند. شاید چون خریدار در دنیای امروز پیشاکرونا اینطور تربیت شده است. پچون در اقتصادهای مدرن، فروشگاه‌های زنجیره‌ای هستند که خریدار را با پایین‌ آوردن قیمت محصول جذب کرده‌اند و او را اینطور تربیت کرده‌اند و در اقتصادیهای مثل اقتصادی کشور ما، دولت‌های بخواهند با کنترل قیمت‌ها، شهروندان را راضی نگهدارند و شهروندان را به «ارزان‌خری» تشویق می‌کنند. فروشگاه‌های زنجیره‌ای و دولت در اینجا یک نقش را بازی ‌می‌کنند. من فکر می‌کنم «ارزان خری» باعث می‌شود که پایین آوردن هزینه تولید و در دسترس قرار دادن یک محصول برای یک کسب‌وکار به یک مزیت رقابتی تبدیل شود. و همین باعث می‌شود که من به عنوان یک مدیر از زنجیره تأمین بخواهم برای من بهینه‌سازی کند و هزینه‌ها را در پایین‌ترین حد قرار دهد. در چنین شرایطی در دنیای امروز که دنیای داده‌ها است، بهینه‌سازی نیازمند اطلاعات پایه‌ای غنی و سیستم‌های توانمند تحلیل‌گر است و در شرایط عادی که به نظر می‌آید که گذشته چراغ راه آینده است، این ابزارها، این برنامه‌ها، این الگوریتم‌های ترکیبی می‌توانند در ایجاد یک مزیت رقابتی به وسیله زنجیره تأمین نقش مهمی داشته باشند. اجباری که بر سیستم کسب‌وکار امروز دنیا قالب است، بهینه‌سازی را به این سمت پیش می‌برد. الان وارد شرایط بحران شده‌ایم و خوشبختانه در شرایط بحران زنجیره تأمین دیگر نقش بهینه‌ساز ندارد، تبدیل به یک غریق نجات می‌شود. بود و نبود و هستی و نیستی  یک کسب‌وکار به قدرت، انعطاف‌پذیری و قابلیت‌های زنجیره تأمین آن برمی‌گردد. فرقی نمی‌کند این بحران چیست؟ بحران تأمین که همه ما تجربه کرده‌ایم یا بحران تغییرات ناگهانی فاکتورهای اقتصادی کلان یک کشور یا بحران ناشی از یک اپیدمی؛ در هر صورت زنجیره تأمین نقش حیاتی بازی می‌کند. شاید برایتان جالب باشد که دو سال پیش که مجدد تحریم‌ها به ایران بازگشت، در شرکتمان کارگروهی ساختیم تا بتوانیم به نحو احسن تأمین مواد اولیه خود را مدیریت کنیم و نام این کارگروه یا زویی گذاشتیم. شاید بدانید زویی به زبان یونانی معنی زندگی می‌دهد.  چون آن زمان می‌دانستیم که حیات یا بقا ما در ادامه تولید ماست و ادامه تولید ما مستلزم این است که بتوانیم مواد اولیه خود را بتوانیم به موقع و به قیمت تأمین کنیم. شاید بد نباشد نیم نگاهی به بحران امروز کرونا بیندازیم. چون از نظر من ما می‌توانیم درس‌های خیلی مهمی را از کرونا بگیریم. شاید خیلی‌ها مخالف هستند، اما اگر بخواهم کمی اغراق‌آمیز به مسئله نگاه کنم، بحران کرونا برای یک بحران سلامت، می‌تواند یک شکست تمام عیار سیستم‌ها و فرایندها و فلسفه زنجیره تأمین امروز دنیا بوده و هست. قطعا می‌توانیم بگوییم که عدم آمادگی و عدم انعطاف‌پذیری که زنجیره‌های تأمین دنیا در دوران پیشاکرونا داشته‌اند، ضربه جبران‌ناپذیری به این بحران سلامت زده است. شاید اگر حکومت‌ها، روزی که بیماری در ووهان چین شروع شد انقدر به سیستم‌های زیردست خود تکیه نمی‌کردند، اگر هوشیارتر عمل کرده بودند، اگر اطلاعات درست‌تر کسب کرده بودند، انکار نکرده بودند و پیش‌بینی درست‌تری از امکان همه‌گیری این بیماری داشتند، امروز دنیا با کمبود اقلام بهداشتی ساده مثل ماسک، دستکش وتست کرونا مواجه نمی‌شد یا شاید اگر برنامه‌های یکسری از دوستان در کشورهای مختلف سیگنال غلط به آن‌ها نمی‌داد، تولید اقلام بهداشتی‌شان به خاطرپایین آوردن هزینه تولید به کشورهای آسیایی حواله نمی‌کردند.

موشکافی نقاط ضعف زنجیره تامین در زمان کرونا

صدقی: در بعضی از اقتصادهای پیشرفته اگر سیستم‌های زنجیره تأمین صرفا بر مبنای just in time نبود الان برخی از مردم به دنبال کاغذ توالت با یکدیگر نمی‌جنگیدند. بنابراین من فکر می‌کنم شاید این بحران کرونا بحرانی بود که نقطه ضعف‌های زنجیره تأمین دنیا را برایمان آشکارتر کرد و حالا که می‌بینم زنجیره تأمین در دنیا فقط نقش بهینه‌سازی ندارد و نقش حیاتی دارد، قطعا قاعده بازی و مکانیسم‌های تصمیم‌گیری در آن عوض می‌شود. الگوریتم و سیستم نمی‌تواند حرکات آقای ترامپ را پیش‌بینی کند. اینکه فردا قرار است چه تحریم جدیدی وضع شود اینکه قوانین گمرکی چطپر ممکن است عوض شود، جنگ‌های بازرگانی قرار است به کجا کشیده شود، چه ویروس دیگری ممکن است شیوع پیدا کند، آیا دایناسورهای قرار است برگردند؟ واقعیت این است که اگر من فردا صبح بیدار شوم و در بالکن خانه‌ام یک آدم فضایی ببینم، تعجب نخواهم کرد، م داریم در چنین دنیایی زندگی می‌‌کنیم، دنیایی که قطعیت ندارد و هر اتفاقی ممکن است در آن رخ دهد و حالا در این دنیا و در این شرایط، گذشته‌های آماری قطعا صرفا چراغ راه آینده نیست. در اینجا شم پیش‌گویی انسان و تجربه حسی انسان لازم است تا بتواند ریسک‌ها و موقعیت‌ها را بسنجد و بتواند بهترین تصمیم‌ها را بگیرد. قطعا که اشتباه هم میکند اما این لازمه امر است. یک نکته جالب شاید این باشد که ما ایرانی‌ها که یک ملت بحران‌زده هستیم، شاید در سطح کلان، در بحث زنجیره تأمین یک مقدار موفق‌تر از کشورهای دیگر هستیم چون ما انعطاف‌پذیرتر هستیم و می‌توانیم راهکارهای بهتری را پیدا کنیم چرا که در طی تجارب گذشته یادگرفته‌ایم و خودمان را در چهارچوب سیستم‌ها قرار نمی‌دهیم یا شانس‌ آورده‌ایم و تحریم بوده‌ایم، در مواجه با بحران کرونا چند قدمی از کشورهای دیگر جلوتر بوده‌ایم. فقط در کشورهای بحران‌زده‌ای مثل کشور ما این امکان وجود دارد که روی یک خطر تولید شما نوشیدنی تولید می‌کنید و فردا آن روز روی همان خطر تولید مایع ضدعفونی تولید می‌کنید. شاید اگر چند ماه پیش به همکارانم می‌گفتم ما همیشه برای ۶ ماه آینده‌مان مواد تولید داریم، آن‌ها پیش خودشان فکر می‌کردند ما دیوانه هستیم یا فکر می‌کردند ما در حال انجام عمل پنهانی یا خلاف قانونی هستیم. یا هفته‌ها باید وقت صرف می‌شد تا مدیر مالی می‌فهمید که پ چرا ما منابع مالی خودرا در انبار گذاشته‌ایم طوری که انگار منابع مالی خود را انبار کرده‌ایم اما فکر می‌کنم این بحران نشان داد که انعطاف‌پذیری و قابلیت‌هایی که ما داریم و چابکی و تفکر خارج از نتایج یکسری ابزارها و عمل کردن ارزش خیلی بالایی دارد. من فکر می‌کنم این‌ها قابلیت‌هایی هستند که در کنار آن Data base (داده‌های پایه‌ای)  و در کنار آن تحلیلگرها، لازمه شکل‌گیری سیستم‌های زنجیره تأمین دنیای نرمال آینده ماست.

تصمیم‌گیری سریع نیاز به مدل‌سازی و سناریوپردازی دارد

صدقی: چیزی که نباید فراموش بکنیم این است که شرایط بحران و شرایط ناپایدار نیازمند تصمیم‌گیری سریع است و تصمیم‌گیری سریع نیاز به مدل‌سازی و سناریوپردازی دارد و نیاز داریم تا بتوانیم مفروضات را بتوانیم تحلیل کنیم. در دو سال گذشته که تحریم‌هایی علیه کشورمان وضع شد، مدل‌هایی را گسترش دادیم که می‌توانستیم نتیجه تصمیماتمان را با تغییر سریع مفزوضات در عملکرد مالی شرکت تا پایان سال، ببینیم. داشتن چنین قابلیتی در شرایط ناپایدار برای یک مدیر مثل یک گوهر است. اگر بخواهم به صورت خلاصه مبحث را بیان کنم، فکر می‌کنم که بهترین نحوه تصمیم‌گیری برمی‌گردد به این که در برهه زمانی که زنجیره تأمین چه نقشی را ایفا می‌کند و چه هدفی را دنبال می‌کند و در آن هدفی که در آن نقش و در آن برهه زمانی دنبال می‌کند، چه تعادلی بین نقش انسان و نقش ماشین در آن دوره تصمیم‌گیری وجود دارد؟

ممکن است روزی نقش سیستم‌ها قوی‌تر باشد و یک روزی پیش‌گویی انسان یا تجربه انسان قوی‌تر شود.  اینکه کدام یک بر دیگری قالب می‌شود، به این برمی‌گردد که زنجیره تأمین در آن برهه زمانی چه نقشی را بازی می‌کند؟ و حالا هم باید مقداری صبر کنیم و ببینم در روزها و ماهای آینده این تعادل برای ساختم زنجیره‌های تأمین آینده به چه سمتی پیش خواهد رفت؟

امیدوارم این زنجیره‌های تأمین فقط بر مبنای سیستم just in time  پیش نروند و به سیستم just in case  نیز توجهی نشان داده شود. این درسی بود که زنجیره‌های دنیا گرفتند. زنجیره‌های تأمینی که با ریسک دقیق برنامه‌ریزی همیشه  وجود داشته باشند و با سرعت تغییر کنند در زنجیره‌های تأمین حرف اول را می‌زنند. امیدوارم زنجیره‌های تأمینی شکل بگیرد که هدفشان صرفا کاهش و بهینه‌سازی هزینه‌ها نباشد و به ارزش‌گذاری هم توجه کنند. اما رسیدن به چنین فضایی برای قابلیت انسان یا ماشین به این سوال برمی‌گردد که آیا ما مصرف‌کننده‌ها آماده افزایش هزینه هستیم یا وقتی کرونا تمام شد دوباره به همان منوال قبلی بازگشته و به سمت جنس ارزان‌تر می‌رویم؟  

0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x